“线下一线品牌做电商，是最惬意的了。流量和活动都不缺，价格又卖得高，即使是电商门外汉，都能轻松上手啊！”

 而真正操盘过线下一线品牌的哥们会说，你只看到我的风光，没看到我的辛酸！

越大的线下品牌，对应的支持辅助系统越是庞大，且完全是根据线下营运需要量身定做的，不匹配电商很正常。再加上大公司基本都有的大公司病，想做好，没那么简单！

但是老板们不这么想。他们对电商的期望往往很高的。越大品牌的老板，越是有那种不怒自威的强大气场，他提出了一个目标，很多电商操盘手根本不敢去扫老板的兴。

公司所有资源，都是听老板一句话调配的，所有人在老板面前都唯唯诺诺。可能所有部门都会口头上热烈回应老板进军电商的激情，但这并不代表非电商部门真的会自发自觉去积极支持配合新生的电商部门——多一事不如少一事。

事实上，非电商部门附和老板过高的电商期望，基本上属于站着说话不腰疼，反正最终落地还是得电商部门来，这就是职场现实啊！

有高期望，不等于有高投入。相反，老板相信电商能用更少的投入，更快的速度，赚到更可观的钱，这是绝大多数初涉电商的传统企业老板的普遍性心态。

但是时至今日，电商红利期早已过去。除去那些早已上网的一线品牌，还有几个品牌能够低投入高产出？靠谱的电商操盘手都心知肚明，只不过圣意难违，很多人选择硬着头皮去执行。

结果无非两种：

第一，凑合着现有资源勉强用。

外部的专业人才一时半会找不齐，将就内部调剂过来的。且不说管不动，适应期就不短，效率难免低下，错误难免百出。

因为老板期望高，费用预算必然是偏乐观的。于是，用极少的推广费用+与线下同价销售的过季货品+不专业的团队，结果可想而知。然后，财务数据就难看了，非电商部门就看笑话了，老板就有些失望了。

 第二，一开始专人专财专货，想一步到位。

越大的公司，对钱的管控越保守，线上和线下几乎两样的商业模式，注定习惯线下操作的财务部门很难通过电商费用预算。找老板要钱，老板一般是给个折中的办法，预算计划可以通过，但拨款要财务部门控制，于是电商需要的快速反应就在钱上先被大打折扣了。

 

做电商，要有匪性

如上窘境，如何破局？

其实，在一线品牌企业做电商，太讲斯文和墨守规矩，注定是悲催的。

因为线下品牌公司人多部门多，需要协调配合的事很多，尤其是电商起步期，老板都是大手一挥，至于落地的事，还得有匪气的人才能串联干起来，不然还是得陷入等老板发话——各部门消极配合——支持力度打折——最终结果大打折扣的怪圈。

所以，线下公司整个体系+人性，决定了你要像李云龙一般有野性，懂得抢，才有可能把电商真正做起来。三观要正确，但是为了达成好的结果，不拘泥于方式方法，主动性极强，既会争抢，也会搞大团结。

 

管理老板的期望

A君是多年电商经验的操盘手，应聘到某线下品牌负责电商业务。老板对A君的到来是充满期待，洋洋洒洒说了企业的种种优势和资源，请A君说下第一年的目标。

因为曾经操作过线下品牌，所以A君不再像以前那么乐观。他告诉老板一个低于其预期的业绩目标，当然对应的也是不多的投入。

老板显然不满意。他鼓励A君更大胆一些，说人财物多的是，放手去冲，做太小没意思云云。

A君回答，还不了解企业实情，先就这么多，三个月测试期后再做调整。

很多人觉得，不应该让老板一开始就不满意。其实不然。与其说了个高目标，实际越来越低，还不如低开高走，逐渐给老板惊喜来得好。

老板是电商能否做成的最关键因素，如何处理好与老板的关系，是重中之重。空降兵别期待老板一见钟情，一般来说，空降兵三年内都没办法获得老板的完全信任。

要取得互信，操盘手一开始就要在老板心里存入正面的信誉。

先过蜜月期

按照惯例，应该有一到三个月的筹备期，包括团队、货品、网站/网店建设、仓库等等，但A君没有拘泥于此。他深知必须尽快产生成绩让老板看到，而且是尽可能低的成本，最好是零成本，最有说服力。

到线下公司做电商负责人，必须有创业的心态，而不是打工的心态；创业需要人际，人际的根本就是付出，请客送礼是最直接最管用的形式。所以搞定老板之后，A君把公司其他部门大大小小的负责人都请了一遍，关键岗位还多送了个礼物，看似赔钱，但至少为后面工作上的配合创造了和谐的氛围。

果不然，商品部老总很仗义地告诉A君，有一批线下加盟商退回来的过季滞销货待消化，A君果断找老板争取到这批货的低价处理权，通过多年的人脉资源，借用朋友的淘宝皇冠集市店+团购网站齐发力，很快就售罄。老板对这种不花广告产生的销售颇为满意，在高层会议上点名表扬了A君。

A君趁热打铁，用朋友的皇冠店做样板，招募几家有实力的优质皇冠店铺做分销。同时，祭出品牌授权大旗，要求淘宝上经营本品牌的所有店铺必须接受统一管理，即要获得官方授权，需要参加网络订货会，下单再授权，非授权的将通过淘宝强制下架商品。

为什么要做这些？

还是一个“抢”字。抢时间，抢渠道，想尽办法出业绩，为自营团队及渠道建设争取相对宽松的时间，同时也是先适应公司已有的货品供应体系，先实现消化线下渠道滞销货品，再根据销售测试数据来筹划电商特供款。

 

当矛盾来临的时候

因为采取了相对和谐的迂回策略，一开始其他部门也大体上相安无事，甚至还有些高兴，毕竟多了一个滞销品下水道。

等到自营团队建设得差不多的时候，矛盾开始来了。

自营的是官方旗舰店，不能只卖过季滞销品，因为专供款还没生产好，先上当季线下同步新品，马上引发线下的不满，因为网上卖得更便宜！

投诉满天飞，老板也口头说了好几次，咋办？

这个时候就需要野性了。

其实对老板来说，钱在左口袋和右口袋是没有区别的，只不过线下的更熟悉老板的脾性，更会叫，从而影响老板的判断而已，真的会因为卖得便宜一些就让线下崩盘？

肯定不会的，因为线上线下的顾客只有少部分重合，有些顾客就喜欢实体购物的那种体验，不会因为网上便宜一点点就改变。更关键的是，即使官方旗舰店不卖新品，代理商们也会通过变通的办法在网上销售。

所以A君采取了口头模糊、行动果断的对策，要求自营团队和分销网店全力推广销售，抢出比实体更快的销售周期来。

不过，因为这盘货只有少部分放在电商专仓，线下看投诉无效，直接断供。

A君也没找老板，知道县官不如现管，查明货在哪个中转仓，直接带人过去抢！

仓库是线下的人在管，自然不答应，所以A君选了一个线下负责人休假的空当，不由仓管多说，带人直接控制现场，把货抢走，并写下相关调拨单证，声明全权负责一切后果。

这么野的事，当然引发轩然大波。不过因为事先推广得力，抢来的货品网上销售非常好。老板虽然当着线下高管们的面，严肃批评了A君，但并没有什么具体的惩罚，毕竟抢来的也基本卖出去了，这个结果老板是可以接受的。

其实对很多线下品牌老板来说，线下也好，线上也好，都是渠道，只要能平衡，其他都OK。至于内部的矛盾，只要是良性可控的，他也睁一眼闭一眼。如果电商操盘手自己拘泥于业绩不如线下，太多依靠老板来调拨公司资源，反而会自缚手脚，陷入恶性循环。

自从抢过一次货，一开始的那种和谐是被彻底打破了，A君深知今后在财务、货品及公司其他资源上，势必要坚持野性，会争抢，会叫的孩子有奶吃。当然抢只是手段，修好内功，不断推高业绩及效益才是结果。

 

怎样的匪性？

首先，对老板，不能太唯唯诺诺，虽然要尊重，但也要懂得沟通，要敢于对老板不切实际的期望，做出必要的讨价还价。

一般建议把老板的宏伟大计分几步走，第一步靠谱些，步子迈小一点，让开门红不至于那么难，与其让老板一次次失望，不如让老板从小成绩开始满意。

其次，老板批了预算方案，不等于财务就会热情主动如约拨款。既然是电商的操盘手，就当自己是独立公司的老板，要敢于去找财务要钱。大公司的排款大都是可以插队的，所以抢费用是必需的，而且要想尽办法，私下要和财务人员保持良好的关系。

再次，卖货先从库存入手，拿现有的先卖，解决起步期货源难题。这样既完成了销售测试，又盘活了公司资金，还帮商品部门解决了历史遗留问题。因为是库存，所以价格上可以有灵活度。直营渠道如果还不具备销售能力，就找分销网店，总之，不拘泥形式和方法。

至于专供款下单，别一上来就给商品部门出难题，既不按照线下规则玩，也不一步到位按照电商模式来走。要主动多沟通，引导和影响商品部门及工厂，逐步实现电商快速柔性供应链。

如果是碰上什么大的活动，又没有专供款入仓，线下又正好有匹配的货，该抢也得抢，别怕得罪人。只要能卖得出去，老板最多是嘴上斥责，心里是可以接受的。能来事的也是能办事的，这个老板心里有数。

还有仓库、系统等地方，都需要有野性、懂得抢。电商操盘手只需记得：一切资源都是公司的，不是某个部门的，所以一定要有匪气，要会抢，抢来然后变现好结果，老板是会满意的。

有野性，但不是蛮不讲理，要会管理老板期望，要会沟通同事怨气，在老板容忍的区间不断建立奇功，电商操盘人才算合格。

线上线下最终是会相融共生的，这是理想。有理想但不要忘记现实，有了理想可以明确方向，但认清现实才能帮你到达这个方向。现实是电商这个新生儿得先千方百计奋不顾身地活下来，活好些，逐步实现和线下平起平坐，才有共生可言。